Il Piano 2022-2025 di BPER si fonda su 5 pilastri:
1. Potenziamento del modello di Banca multi-specialista con scala nazionale
Il Piano mira a valorizzare la scala dimensionale acquisita e le fabbriche prodotto proprietarie tramite l’evoluzione del modello di business in un’ottica multi specialista, focalizzato sulle seguenti attività core: Wealth Management e Asset Management, Bancassurance, CIB e Credito al Consumo.
Già dalla fine del 2021 sono state create le direzioni “Strategie Assicurative” e “Corporate & Investment Banking” a presidio di business strategici funzionali alla crescita della redditività prospettica, che affiancheranno il nuovo polo del Wealth Management di prossima costituzione. All’interno di quest’ultimo è prevista inoltre la piena valorizzazione di Arca SGR come importante e distintivo player nel business dell’asset management in Italia e il rafforzamento dell’offerta di Optima SIM
2 – Trasformazione del modello di ricavi in ottica “fee based”
Completamento rotazione verso modelli di business capital light per incrementare la contribuzione delle commissioni su ricavi totali, attraverso:
- Valorizzazione del comparto Wealth e Asset Management di Gruppo, con l’obiettivo di raggiungere ~ 100 miliardi di asset under management (risparmio gestito e polizze vita) che contribuiranno a generare il ~40% delle commissioni di Gruppo, grazie al: – Consolidamento e specializzazione del private banking, facendo leva sul veicolo Cesare Ponti; – Sviluppo raccolta gestita e vita su clientela captive, con particolare attenzione al segmento Personal caratterizzato da circa 40-45 miliardi di liquidità convertibile; – Iniziative per nuova acquisition e recupero volumi sulla clientela del perimetro Carige.
- Rafforzamento posizionamento su comparto bancassurance, con premi protezione previsti in crescita a circa 360 milioni nel 2025 (vs circa 200 milioni nel 2021) e conseguente incremento delle commissioni previste a oltre 110 milioni nel 2025 (vs circa 60 milioni nel 2021) da realizzarsi tramite: – Creazione di una struttura dedicata di ~225 risorse, provenienti sia dall’esterno con nuove assunzioni, che dall’interno grazie ad un’attività di riconversione in collaborazione con un partner assicurativo esterno; – Specializzazione del modello di servizio tramite rafforzamento servizi post-sales e digitalizzazione prodotti su rami danni e salute; – Sviluppo e digitalizzazione offerta credito al consumo, con erogato prestiti personali e cessione del quinto visto in aumento a circa 1,85 miliardi da circa 1,1 miliardi del 2021 e ricavi (margine di interesse e commissioni) attesi per oltre 210 milioni nel 2025 da circa 135 milioni del 2021.
- Rafforzamento business advisory e presidio grandi aziende, con stock impieghi Direzione CIB previsto in crescita a oltre 11 miliardi nel 2025 e ricavi (margine di interesse e commissioni) del segmento a circa 150 milioni ln nel 2025 (particolare attenzione alle regioni del Mezzogiorno e alla Sardegna, alle quali verrà destinato oltre il 40%
delle risorse complessive).
3 – Partnership tra IT e Business per la trasformazione e la crescita
Il rinnovamento dell’infrastruttura tecnologica riveste un ruolo fondamentale per supportare la crescita dimensionale del Gruppo e la citata trasformazione del modello di business. Per tale ragione il Gruppo BPER ha previsto investimenti in IT per oltre 500 milioni (210 milioni nel precedente piano).
4 – Banca semplice e digitale
Razionalizzazione della rete di sportelli accompagnata da una semplificazione dei processi da realizzare attraverso una maggiore digitalizzazione e adeguamento dei modelli di servizio alla clientela in ottica omnicanale.
5 – Persone al centro
Valorizzazione del capitale umano grazie a piani di formazione, nuovi percorsi di carriera e nuovi ambienti/modelli di lavoro, in aggiunta all’assunzione di oltre 1.450 risorse, con l’obiettivo di rafforzare managerialità e competenze specialistiche sugli ambiti prioritari di piano e migliorare la presenza sui territori più attrattivi. Inoltre, potenziamento della formazione (+20% contenuti formativi) e declinazione del nuovo modello di
Learning Academy; progressivo miglioramento del «Gender Mix» nei ruoli di responsabilità; Definizione e attivazione di un programma di leadership femminile.
